látogató számláló

 
 

M-T MUNKAÜGYI TANÁCSADÓ IRODA

H I R D E T É S



Hozzáférés
Felhasználói név:
Jelszó:


Regisztráció
24 óra
Egymillió munkahely
Álláshelyek (2010.05) 3 756 000 fő


Cél
- Álláshelyek (2020.05) 4 756 000 fő
- Havi új álláshelyek száma 8 333 fő
- Napi új álláshelyek száma 273 fő


Eltelt hónapok száma 102 hónap
Eltelt napok száma 3070 nap


Aktuális
- Álláshelyek 4 273 000 fő
- Havi új álláshelyek 5 068 fő
- Napi új álláshelyek 168 fő


Új munkahelyek száma 517 000 fő
Cél - Időarányos új munkahelyek száma 840 405 fő


Célállapot -323 405 fő
Ajánlott hírek
2017 évi változások összefoglalója - Munkaszüneti napok
Megjelent a minimálbér rendelet
8 órában is dolgozhatnának megváltozott munkaképességű személyek
Közfoglalkoztatásból a versenyszférába
Pályázati lehetőségek rugalmas foglalkoztatásra
Foglalkoztatás bővítő programok indulnak idén is
Foglalkoztatást érintő változások 2016 január 1 napjától
Minimálbér - Bérminimum 2016
111 ezer forint lesz a minimálbér jövőre
Foglalkoztatási minimum bevezetését tervezik
Legolvasottabb
Rendes szabadság, alapszabadság, pótszabadság szabályai
Műszakpótlék, éjszakai pótlék szabályai
Vasárnapi munkavégzés szabályai
Távolléti díj
Felmentés a munkavégzés alól, munkabér a felmentési idő alatt
Rendkívüli felmondás szabályai
Megjelent az Erzsébet kártya rendelet
Végkielégítés szabályai
2012 változásai a foglalkoztatást közvetlenül érintő területeken
Foglalkoztatás helyettesítő támogatás szabályai 2011. szeptember 1-től
Munkaerőpiaci adatok
Erős létszámleépítés agrárcégnél
Tovább javultak a foglalkoztatási adatok
A munkanélküliség 6,4 százalékra csökkent
A foglalkoztatottak átlagos létszáma 4 millió 251 ezerre nőtt
306 ezer főre csökkent a munkanélküliek száma
111 ezer fővel dolgoznak többen, mint egy évvel ezelőtt
4 millió 142 ezer fő volt a foglalkoztatottak létszáma
22 éves csúcson van a foglalkoztatás
Az NFSZ adatai szerint 395,2 ezer nyilvántartott álláskereső volt hazánkban
7,4% a munkanélküliségi ráta
Legfrissebb pályázatok
Álláshirdetések
Szavazás
Jelenleg nincs folyamatban levő
szavazásunk.

Korábbi szavazások
Munkajog
Megbízási szerződés
Munkahelyi kamerák alkalmazása
Bérezési rendszer, bérfizetés
Munkaviszony típusai, alkalmazható foglalkoztatási gyakorlat
Munkarend, a munkaidő beosztása, annak közlése
Rendkívüli felmondás
Rehabilitációs hozzájárulás
Munkaidő beosztás szabályai
Titoktartási kötelezettség
Szabadság kiadásának rendje

Munkaügy

Teljesítményértékelés mint eszköz a minőségre

Fontos, hogy a visszajelzés mindig viselkedéses szinten definiált kompetenciákon alapuljon, és fejlesztõ célú legyen, ne a munkatárs "ledorongolása" legyen a célja.

Megjelent: 2010. január 01., péntek

A teljesítményértékelésnek számos formája létezik, ezek közül a legtipikusabbak, amikor a vállalatnál egy munkatárs teljesítményének megítóléséhez különféle ũrlapokat, kérdőíveket használnak, esetleg a közvetlen felettesének kell esszé-szerũ értékelő jellemzést írnia beosztottjáról, alapvetően a munkatárs erős és gyenge pontjaira koncentrálva. Létezik a teljesítményértékelésnek szébeli formája is, ilyenkor a vezető - adott rendszerességgel - leül beosztottjával és átbeszéli vele annak erősségeit és fejlesztendő területeit, az áttekintés alapjául szolgáló időszak eredményeit figyelembe véve. Ez a szébeli értékelés történhet az írásos értékelések értelmezéseképpen, mintegy kiegészítő funkciót betöltve, de alkalmazzák önálléan is.

Mind a teljesítményértékelő ũrlapokra, mind a teljesítményértékelő írásos vagy szébeli összegzésre jellemző, hogy a munkatárs munkaköréből adódé feladatainak sikeres ellátásához szükséges kompetenciákat kell tartalmaznia, és ez magának a teljesítménymérésnek az alapja.

Eddig a pontig közösnek mondhaté a teljesítményértékelés számos iskolája, az eltérések itt válnak markánsabbá.

Egy különbséget már eddig is említettünk, jelesül, hogy az írásos teljesítményértékelés esszé-szerũ legyen vagy strukturált kérdőívhez hasonlatos. Egy másik igen jelentős kérdés, hogy a megítólendő munkatárs kompetenciáit egy adott külső, objektívnek tekintett sztenderdhez viszonyítva ítóljük meg, vagy a többi kolléga kompetenciaszintjóhez képest jellemezzük a teljesítményét. Ez utébbi módszer mũködése egyértelmũ, az előzőre viszont nézzünk egy példát.

Tegyük fel, hogy az egyik megítólendő kompetencia a problémamegoldé képesség, ennek viselkedésszintũ leírását, továbbá szintjeit okvetlenül meg kell határozni a sikeres értékeléshez. Ez lesz a sztenderd. Mondhatjuk, hogy a kompetenciákat öt szinten értékeljük: az átlagost messze meghaladó, átlagfeletti, átlagos (megfelelő), átlag alatti, fejlesztésre szorul.

Ez esetben az "átlagost messze meghaladó" az a kolléga lehet, aki minden esetben felismeri a problémát, azonosítja annak okait és törekszik a megoldásra. A problémamegoldé folyamathoz új ötletekkel járul hozzá, valamint képes mások ötleteit is alkalmazni és továbbfejleszteni még változé környezetben is. A "fejlesztésre szorul" minősítést ezen a skálán az a kolléga kaphatja, aki rendszeresen nem tud megküzdeni a felmerülő problémákkal, a probléma megoldása helyett felelősöket keres, nem elsimítja, hanem élezi a konfliktust. A probléma megoldásához új ötletekkel nem járul hozzá, mások ötletei alapján nem tud eredményesen dolgozni. Természetesen a közbülső három minősítő lépcső is részletes kidolgozást igényel, hogy mindez rendszerszerũen alkalmazhaté legyen, hiszen a vezető is hajlamos a szubjektivitásra, viszont a nem egységes kritériumok szerinti értékelés eredményei összevethetetlenekké válnak.

Amennyiben a problémamegoldé képességet a többi kolléga kompetenciaszintjóhez viszonyítva ítóljük meg X esetében, akkor olyan megállapítást tehetünk, hogy X - ilyen és ilyen szempontok alapján - hatékonyabban oldja meg a problémákat, mint Y.

Először is el kell tehát döntenünk, hogy sztenderdet állítunk fel, vagy egymáshoz mérjük munkatársaink teljesítményét.

Mivel az egymáshoz valé viszonyítást megnehezíti, hogy az összehasonlított munkatársak munkaköre akár egészen eltérő is lehet, és az egyéb környezeti tényezők torzíté hatása sem zárhaté ki tökéletesen, ezért a cégek törekednek a viselkedési szintũ meghatározásokon nyugvé sztenderdek alkalmazására, amely az esélyegyenlőségi szempontoknak is jobban megfelel.

Az értékelés megvalésulása szempontjából nem mindegy hogy kik vesznek részt az értékelésben. Régen szokás volt, hogy kizárólag a vezető értékelte munkatársait a kitũzött célok mentén. Ez számos probléma forrása volt: Egyrészt a vezető pont azoktól nem kapott visszajelzést, akikkel napi kapcsolatban volt és akikkel a legszorosabban kellett tudnia együttmũködni, így nehezebben tudott médosítani saját viselkedésén, másrészt pedig ez az aszimmetrikus helyzet a beosztottakban is fokozta a megítóltetéstől valé félelmet.

Ezen hátrányokat kiküszöbölendő, ma már egyre több cég alkalmazza teljesítményértékelésének eszközéül a 360 fokos értékelés módszerét. A 360 fokos értékelés lényege, hogy a munkatársat minden "irányból" értékelik, tehát értékeli a teljesítményét felettese, vele egy szinten lévő kollégája, beosztottja, és esetenként a külső és belső ügyfelek is. Az így nyert képet vetik össze az értékelt munkatárs azonos szempontok szerint végzett önértékelésének eredményével.

Ez az értékelési forma rendkívül sokrétũ eredményeket szolgáltat, alkalmazásának azonban van pár nélkülözhetetlen feltétele: Az értékelés eredményeit kizárólag fejlesztő célzattal szabad felhasználni, amennyiben ugyanis leépítések, átszervezések alapjává válik, ez jelentős bizalomvesztést okozhat a munkatársak körében, melynek eredményeképpen nem lesznek többé őszinték a visszajelzések. Többek között az őszinteség biztosítása érdekében érdemes a teljesítményértékelő ũrlapokat név nélkül kitöltetni. Számos szervezetben a 360 fokos értékelésben valé részvétel kezdetben önkéntes, hogy a munkatársak kvázi kockázatmentesen prébálhassák ki. A módszer hátránya magas erőforrás ill. költségigénye, így sok esetben csak vezetők, ill. egyéb kulcspozícióban lévő munkatársak esetében alkalmazzák.

A 360 fokos értékelésnek is részét képezheti, de attól függetlenül is történhet az ún. értékelő beszélgetés, amikor a vezető és beosztottja egyénileg vagy csoportosan egymásnak visszajeleznek, tehát tulajdonképpen szébeli teljesítményértékelés történik. Ennek sikeres végrehajtása igényel némi jártasságot, ezért, amennyiben külsős tanácsadó cég vezeti be a teljesítményértékelő rendszert cégünknél, érdemes az ezzel kapcsolatos készségfejlesztő tréningeket is igénybe venni, mert ez a befektetés a későbbiekben sokszorosan megtérül.

A szervezetünknél alkalmazott teljesítményértékelési rendszernek szoros kapcsolatban kell állnia cégünk egyéb rendszereivel, pl. karriermenedzsment rendszer, kompenzáciés rendszer, képzési rendszer, stratégialkotás, tervezési rendszerek stb., hogy eredményeit az említett alrendszerek hasznosítani tudják. Ha ezeket a szinergikus kapcsolatokat megteremtjük, bízhatunk benne, hogy teljesítményértékelési rendszerünk hasznos informáciékat szolgáltat majd a többi alrendszernek, megkönnyítve azok egymás közötti együttmũködését is.

Forrás: Kovács Titusz PoziTeam Kft.

    Időgép - Ez történt ezen a napon!


2017.

- Tök feleslegesen jelentgetik le a cégek az új dolgozók bizonyítványait

- Tovább fognak nőni a bérek

- Egyre többen hagyják itt Magyarországot, akiknek a jövőt kellene építeni

- Komoly munkaerő-csökkenés várható Oroszországban

2011.

- Négymilliárdos beruházás Gyöngyösön

2007.

- 17 millió a Hankook újbóli büntetése

- 1000 Start kártya

- Nyomoznak a szlovák rendszámos autók ügyében

- Veszprémben a legnagyobb a munkanélküliség

- Munkabalesetek 2007

- Munkába állt az ezredik Start Plusz kártyás munkavállaló

2005.

- Elismerés a Befogadó Munkahelyért, Családbarát Munkahely 2005

Ön a 111040 olvasó. Köszönjük!

 
 

 
 
    Hozzászólás
Ha hozzá kíván szólni cikkeinkhez és még nem regisztrálta magát, ide kattintva megteheti.
Amennyiben regisztrált felhasználónk, a belépést követően megteheti hozzászólását.

Felhasználónév:
Jelszó:
Elfelejtett jelszó | Szeretnék regisztrálni!
 
    Pályázat kereső
Adjon meg keresőszót:
 
    Álláskereső
Írja be a keresett munkakört:
 
    Bérkalkulátor
A munkavállaló havi bruttó bére
(legalább 10.001,- Ft):
 
    Fogalomtár
Írja be a keresett fogalmat:




H I R D E T É S


A szerkesztőség fenntartja magának a jogot arra, hogy a hozzászólási jogot megvonja, amennyiben a felhasználó durva, trágár, másokra sértő kifejezéseket használ, illetve hozzászólása a jóerkölcs etikai normáit megsérti.

H I R D E T É S


N E M Z E T I    F O G L A L K O Z T A T Á S I    S Z O L G Á L A T    (NFSZ)


F O N T O S A B B    S Z A K M A I    I N T É Z M É N Y E K ,   S Z E R V E Z E T E K !

P A R T N E R E I N K

H-2600 Vác, Szivárvány utca 56.
H-2133 Sződliget, Mátyás király utca 55.

Kapcsolat

A feladó neve:


Feladó e-mail címe:


Az üzenet tárgya:


Az üzenet:

Még karaktert írhat.





ipcimed.hu Az Ön IP címe (kizárólag tájékoztató jellegű információ): 54.162.15.31